东北公司清河发电副总经理 高玉新

　　一、一个感受最深的认识体会

　　十八大以来，习近平同志围绕资源安全和能源发展发表了一系列重要论述，指出：“面向未来，中国将贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，实施一系列政策措施，大力发展清洁能源，优化产业结构，构建低碳能源体系”。同时，随着电力体制改革的不断深入推进，电力行业发展也从规模扩张型向质量效益型转变，更加注重结构布局优化和清洁高效发展。通过本次调研和对市场发展态势的了解，目前国家有多个核电项目有望或已经获得核准。同时，随着集团公司建设具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业战略的不断推进，一批燃机、风电和光伏项目也稳准落地。因此，通过最近的理论学习和调研活动，给我最深的一个感受认识体会就是，我们所从事的电站服务产业正处于一个发展的黄金期，市场前景广阔，有较大的利润增长空间。清河公司应该牢牢抓住发展档期，实现企业经营发展的新突破。另一方面，体会到人才是检修业务发展的第一生产力，现阶段清河公司如果想在进一步拓展域外电站服务业市场，企业的人才梯队培养储备工作迫在眉睫，需要不断增加社聘工的比例，予以补充。还有一个体会就是，驻外员工对企业发展前景有信心，也有干好工作的决心，但现阶段还未在所属地区建立基地，缺少归属感。项目部不同岗级之间的工程奖差额较小，激励作用不明显，导致部分员工积极性不是很高，公司应责成各项目部要跟随公司总的分配原则，及时调整各自的分配细则，体现多劳多得。再就是厂内厂外人员调度矛盾，以及项目之间支援力度不足、积极性不高的问题，需要公司在厂内各检修部和各项目部尝试推行“合作化”专责组的人力配置机制，做到人力资源的有效调度，实现人工绩效最大化。

　　二、一个重点思考的现实问题

　　2019年是东北公司的“战略对接年”。随着集团公司“2035一流战略”持续推进和东北公司“三三三五三”工作举措不断落实，围绕确保年度“三个零”奋斗目标的顺利实现。结合我个人分管工作实际，我认为如何更进一步做大做强做优清河公司的电站服务产业是一个重点需要我们思考的现实问题。这其中，属地化基地建设和人才的储备培养更是需要我们重点关注和抓紧解决的问题。

　　属地化基地建设问题：从1993年清河公司进军电力检修市场至今，经历了多年专业积淀和市场磨练，已经成功跃进到中国核电检修领域的“领跑者”阵营。但是我们的管理模式还停留在项目部管理阶段。一方面，业主方认为我们投入不足，长期合作的诚意不够，导致在新项目拓展上，业主方会有所顾忌。另一方面，我们的员工和社聘工感受不到归属感，离职现象频发，使我们精心培养的技术人才外流严重，造成人力资源紧张。

　　人力资源问题：2019年清河公司域外核电机组检修9台次，按照检修计划2020年公司将有11台次机组检修任务，且有多台次机组大修工期高度重叠。根据这一情况，当前公司面临的结构性缺员问题较为突出(人员老化、专业限制、观念决定等因素形成总数严重超员与可用专业技术人员缺少的矛盾)。同时，中广核业主方在对各承包商的评估中认为，清河公司目前只能承担1.5台次机组检修工作，这将严重影响公司核电检修业务的拓展。

　　三、一揽子制定的整改措施

　　1．属地化基地建设措施。

　　注重市场战略布局，以积极推进南、北、中三个核电基地属地化建设为重点，倾力打造电站服务业发展平台。

　　将深圳项目部建设成南方检修基地，管辖深圳核电项目部、四会燃机项目部，业务范围逐步向东南沿海核电项目、江门、翠山湖燃机项目、海上风电运维项目辐射。负责持续跟踪台山、惠州、陆丰等新建核电项目进度，努力促成1-2个项目落地。

　　将红沿河项目部建设成北方检修基地，管辖红沿河项目部、即将筹建的红沿河第二项目部，业务范围逐步向黄渤沿海核电、火电、光伏、海上及内陆风电等项目辐射。负责红沿河核电二期维护前期准备工作，成立二期项目部。同时关注辽宁徐大堡新建核电项目的建设进度，提前进驻，提供技术服务，适时成立项目部。

　　将海阳项目部建设成为中部检修基地，管辖海阳项目部、海阳核电物业项目部，跟踪荣成、石岛湾核电项目的进展，建立第二个物业项目部，山东荣成技术支持项目前期介入。

　　三个基地负责项目开发、安全质量、经营绩效、队伍建设、人才培养目标的落实，发展建设、项目实施的全过程管理，清河检修居中协调，实现南、中、北三个检修基地协同作战，逐步形成人力资源共享、相互支援、互相扶持的长效发展机制。

　　2．人才培养储备措施。

　　以清河公司电站服务业三年发展规划为纲，以建设南方公司和环渤海公司的思路为引领，以南、北、中三个基地建设为基础，按照以维护促大修的项目发展模式，也就是说以维护服务项目为依托，作为基础投入获得业主认可，取得大修服务项目，保证项目的利润点，按照满足同时开展3台大修项目的人员需求，开展人力储备，制定各层次人员储备计划和中长期培训规划。

　　（1）全面推行定岗定编管理。

　　依据公司发展战略和项目部的实际情况及合同定额情况，制订符合项目部管理需要的岗位标准，确定岗位指数、任职条件和职责说明。由项目部根据实际制定人员具体使用计划以满足定岗定编要求，其余人员择优使用作为后备培养力量，淘汰部分不胜任人员。同时将项目部富余人员作为机动人员由公司统一进行调配，发挥其最大效益。

　　（2）打破部分专业分工壁垒。

　　目前，电气、热工专业分工过于细化，班组设置过多，员工技能过于单一，对外出检修工作不利，将综合外部检修及日常维护需求合理调整专业分工。各项目部也要打破专业分工壁垒，合理安排专业人员进行交叉培训和现场工作，打造“一专多能”复合型检修技术人才队伍。

　　（3）精准定位加大人才培养。

　　加强人才队伍培养计划实施，以“干什么，学什么，缺什么，补什么”为原则，制定人才精准培养计划，有针对性开展技能培训，稳步推进专业人才梯队建设。扎实开展核电授权培训，以现有核电检运维项目为依托，由红沿河项目部负责实施核电检修人才的基础性培训，将深圳项目部做成核电检修人才终极培训基地，并完成工作负责人授权工作，加速年轻化核电检修力量培养。以四会项目部作为燃机检修培训基地，着力培养燃机检修人才，并完善队伍建设，以汽机检修部作为主机培训归口部门，负责加强主机检修人才的专项培养。全面加速清河公司年轻化核电检修力量培养与储备。

　　（4）加强劳务用工队伍建设。

　　按照机组检修规划，合理扩大劳务用工人员使用比例，实现降低项目人工成本的目的。通过对社聘人员考核评价，提供合理晋升渠道，大胆把技术能力过硬、管理能力强的社聘人员，推荐到基层管理岗位上，逐步实现同岗同酬和“身份管理”向“岗位管理”的过渡。建立社聘人员考核评价机制，通过定期综合考评，将业务素质高、工作能力强、品德优良的社聘人员转为正式员工，以此留住人才，保证电站服务业的持续发展。

　　（5）完善选拔用人激励机制。

　　对于技术水平强的员工，充分利用他们的技能特点，安排在合适的岗位，作为各自专业的领头人。制定员工职业“双通道”提升方案，管理岗位考虑A、B角设置，将B角作为后备人才进行培养，为新项目开发做好准备。在提拔任用干部时，有两年以上域外项目部工作经历的优先考虑，激发员工外出工作的积极性。对在项目参与中履职尽责、管理到位、能力突出、素质过硬的员工，针对自身优势安排到分公司或项目部管理岗位进行综合锻炼和全面提高。项目部间管理人员也要进行岗位交流，打破部分项目部优势资源过于集中的态势，以及部分管理人员和员工思想守旧、不思进取等问题，让各项目部充分整合资源后均衡、向好发展。

　　（6）建立全新薪酬分配制度。

　　按照公司制度管理体系及相关要求，规范、完善驻外项目部制度体系。根据核电检修维护特点，完善项目部管理流程、工作流程、考核及激励机制。在公司全员绩效考核管理基础上，建立项目部层级考核办法和专项奖励实施细则，强化业绩导向和价值创造，营造薪酬凭业绩、收入靠贡献的分配机制。做到精细化管理，统筹协调项目部员工薪酬待遇，重新制定大修奖分配方案，合理平衡驻外人员收入不均衡问题，解决员工外出检修“挑地方”、“讲条件”、不服从调配的被动局面。建立以绩效为导向的考核机制，把考核结果计入员工个人业绩档案，作为薪酬升降、岗位晋级、职务任免的重要依据。

　　一分部署、九分落实。通过主题教育活动，我深刻认识到，“守初心、担使命，找差距、抓落实”这12字总要求的重要性，我们就是要把习近平新时代中国特色社会主义思想转化为推进企业党的建设和转型发展、扭亏为盈的实际行动，把初心使命变成党员干部锐意进取、开拓创新的精气神和埋头苦干、真抓实干的自觉行动，推动解决员工群众反映强烈的突出问题，不断增强员工的获得感、幸福感、安全感。作为公司领导班子成员，我们应该拿出实实在在的工作举措，一个时间节点、一个时间节点往前推进，以“钉钉子”精神全面抓好党中央、集团公司党组和东北公司党委的各项决策部署。当前，离全年收官还有两个多月的时间，是能否圆满完成全年工作任务的关键阶段。为此公司上下正在全力按照既定步骤，逐项落实各项具体措施，以确保既定任务目标的顺利实现。在这里我也做一个庄重的承若，在未来的工作中我一定不断践行一个共产党员“不忘初心，牢记使命”的责任与担当，永保奋斗精神，知重负重、攻坚克难，以坚忍不拔的意志和无私无畏的勇气，为清河公司的发展壮大添砖加瓦。