2005年，火电势头正旺，核电方兴未艾之时，时任中国广东核电集团有限公司（中广核集团前身）董事长钱智民提议，应该大力发展前景广阔的光伏和风电。有人不同意，认为企业主业是核电。但更多人同意了钱智民的判断。如今，中广核的光伏和风电装机已超过核电，撑起了半壁江山。2018年调任国家电投董事长之后，钱智民把这种战略前瞻预判能力和高效执行能力带到了国家电投。2015年7月由中电投与国家核电合并重组的国家电投，当时正处在转型发展的关键时期。《国资报告》记者历时两个多月采访调研发现，重组6年来，国家电投先后三次，主动打破壁垒更换跑道：一次破壁，是通过重组补全了核电产业链，拥有了同行难得的科技创新基因；二次破壁，奋力跳出了传统发电产业窠臼，新能源装机跃居世界第一；三次破壁，以综合智慧能源和三网融合为抓手，率先投身智慧城市和乡村振兴等国家战略之中。换道超车，尚需提挡加速。以重组为契机，国家电投加强了战略升维、管理蜕变、改革加速、创新提升、党建融入等新动能的建设。“十三五”期间，国家电投基本实现了再造——不是旧元素的放大复制，而是新因子的裂变耦合：主要经济指标大幅上升，行业排名由第五到第二，新能源占比突破60%，发展天地为之一阔，世界五百强排名提升102名，成为央企重组整合的优秀实践。当前，正值百年未有之大变局，市场竞争日趋激烈。创新为王，优胜劣汰。船大难掉头。不少人担忧，有体量优势、有主业限制的央企能否摆脱路径依赖，勇立创新潮头？国家电投的创新发展案例证明，只要具备了敏锐的前瞻意识、强大的创新勇气，以及把战略意图转化为竞争实力的治理体系、管理艺术、市场活力，央企照样可以破壁突围，实现跨越式发展。

　　补足“核链”建新企

　　新冠肺炎疫情暴发后，世界一流企业开始把产业链、供应链的整合放在更加突出位置，以优化全球资源配置，提高企业竞争力和抗风险能力。此前，中国已有一批央企按照这一逻辑进行了重组整合。成立于2015年的国家电投，就是其中的先行者。国家电投由中电投和国家核电整合重组而来。“这两家企业走在一起，可以说是因‘核’结缘。”国家电投党组书记、董事长钱智民说。我国核电产业是改革开放的产物。1985年，秦山核电站开工建设，拉开了我国核电建设的大幕。此后，我国在对外合作中，不断苦练内功。到了21世纪初，我国在运、在建核电机组11台，装机容量910万千瓦。当时，我国核电虽已形成一定产业基础，但尚未完全掌握百万千瓦级大型核电技术，与世界先进水平仍存在较大差距。2002年，党的十六大提出，为了给全面建成小康社会提供充足安全的电力供应，要“积极发展核电”。受此政策影响，电力市场改革时，五大发电集团都想把核电作为发展重点，并对当时国内为数不多的核电站资源展开了竞争。2006年，中电投获得了核电投资运营资质，与中核集团、中广核形成了三足鼎立的竞争格局。为在较短时间内赶上国际先进水平，在确保安全的基础上实现自主化发展，党中央、国务院审时度势，高瞻远瞩地作出了高起点引进世界先进核电技术，开展消化吸收再创新，加快推进我国三代核电自主化发展的战略决策。2004年到2006年，我国开展了三代核电技术国际招标。2006年11月，中央决定引进AP1000技术。2007年，组建了国家核电技术公司，将上海核工程研究设计院（七二八院）和山东电力工程咨询院整建制划归国家核电，集合了中国核电行业的一批科研力量，作为技术引进、工程建设和自主化发展的主要载体和研发平台。国家核电成立后，研发工作面临诸多挑战。一方面，美国已经有几十年没有建设核电站。从西屋公司引进的AP1000，从设计图纸到工程实践，需要较长周期。另一方面，国家核电在核电设计研发、建设管理等方面具备一定的人才和技术优势，但融资能力、厂址资源、运营资质方面有所欠缺。作为一家刚刚组建的新企业，要想牵头组织由数百家科研院所、高校、企业等组成的数以万计的科研队伍，协调组织压力可想而知。

　　2011年，日本福岛核事故之后，全球对待核电产业的热情转冷，国家核电的发展压力进一步加大。对于国家层面来说，当时全球范围内尚无一台三代压水堆核电机组建成投产，谁先掌握三代技术，谁就掌握了竞争的主动权。不少人认为，这是中国一次难得的弯道超车机会。2009年开始，陆续有人提议对核电产业进行整合，先后提出多个整合方案。而对每一种方案，都有反对的声音。时任国家核电董事长的王炳华，是国家核电与中电投重组方案的力推者。“王炳华曾先后在中电投和国家核电工作多年，由他来推动重组，阻力最小。”一位曾参与当年调研的相关领导表示。由一位熟悉两家企业的一把手来强力推动，是央企重组加快融合进展的重要因素。国家电投如是，中远海运亦如此。2014年，在党中央、国务院的统筹下，成立了由国资委牵头、能源局和国防科工局共同参与的核能企业改革重组部际工作小组，开始广泛的企业调研、专家座谈。调研的结论是，核电板块有必要保持有限竞争。“没有外在竞争压力，就没有内在创新动力，核电不宜再回到‘大一统’的老路。”最终，工作小组形成了《关于我国核能企业重组调整的意见》。《意见》认为，国家核电和中电投集团实施重组，有利于推动AP1000依托项目及CAP1400示范工程的顺利实施，为我国三代核电技术持续创新和走出去提供保障。《意见》报送国务院，得到了中央领导同志批示同意。2015年7月15日，国家电力投资集团有限公司正式挂牌成立，成为全国唯一同时拥有光伏发电、风电、水电、火电、核电、气电、生物质发电的综合能源企业。重组后，国家核电成为国家电投的控股子企业，继续承担三代核电自主化战略任务。国家核电资产规模由400亿元达到1000亿元，员工人数由8900人增加到近1.3万人，形成了红沿河、海阳、荣成三大核电基地，有效实现了核电技术研发、工程设计、设备制造、工程建设、寿期服务、投资运营为一体的全产业链发展，为核电技术研发、经验反馈和推广应用提供了更坚实的资源保障。国家电投首任董事长王炳华说：“两家企业重组，实际上是国家用最快捷、最经济的方式，打通了三代核电自主化技术路线产业链。”2015年，刚刚组建的国家电投实现利润139.68亿元，创历史最好水平，利润增幅在业内第一，超过两家企业奋斗目标之和24%。

　　抢占新跑道

　　2021年12月15日，国家电投总部大楼“清洁、低碳、智慧”项目建成投运。

　　该项目以国家电投自主研发的“天枢一号”为基础，打造了能源网、管理网、服务网相融合的智慧楼宇运营管控服务平台。投用后，国家电投总部大楼每年将自发绿电30万千瓦时，每年节电60万千瓦时，占大楼年用电量的13%，年发电节能相当于节省标准煤261吨，减少二氧化碳排放729吨。重视清洁能源发展，是国家电投的传统。国家电投成立当年，清洁能源占比为40%，已位居行业第一。2018年，钱智民出任国家电投党组书记、董事长之后，明确提出了“建设具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业”的战略目标。当时他提出：“十年前大家抢火电项目，现在大家抢风、光资源，十年后呢？”在风、光领域抢占先机的国家电投，开始探索布局氢能、储能等当时很多人看不准、不敢碰的新领域。如今，“双碳”时代来临，氢能、储能备受追捧之际，钱智民提出，要把综合智慧能源作为“未来牌”，将县域开发作为主战场。寻找新跑道、抢占新跑道。6年来，国家电投牢牢抓住市场竞争的战略主动权。“十三五”期间，国家电投基本实现了再造一个国家电投，资产规模增加了70%，装机规模增长了64%，营业收入提高了50%，利润总额增加了45%。十九大以来，世界五百强排名提升了102名，是提升最快的国内电力企业。2021年11月30日，随着广东揭阳神泉315兆瓦海上风电项目全容量并网，国家电投清洁能源装机占比突破60%。截至目前，国家电投电力总装机超过1.9亿千瓦，是全球光伏装机、新能源装机和可再生能源装机最大的企业。国家电投重组以来效益持续改善，主要得益于新能源的发展。2014年，重组前的两家企业利润之和为108亿元；2020年，国家电投利润总额达到207亿元，其中清洁能源利润达到194亿元。2021年前三季度，在火电企业严重亏损的背景下，国家电投仍实现了净利润同比增长10%的业绩。

　　开辟核能新战场

　　加快推进三代核电自主化进程，是国家电投组建后的首要任务。

　　2009年，浙江三门核电站和山东海阳核电站共4台机组被确定为中国三代核电自主化依托项目，并相继开工。国家电投组建后，依托项目进展进一步加快。2018年9月起，依托项目陆续投运。

　　“依托项目是中方消化吸收引进技术的重要基础。”国家电投核能安全与发展部（核电重大专项办公室）主任郝宏生说。在四台依托项目建设过程中，研发、管理人员积累了丰富经验。“AP1000首次革新性、系统性地采用完整的非能动安全设计理念，在大大简化安全系统和设备的同时，提升了核电站安全水平。系统设计简化，提升了运行便利性，减少了操作项目，降低了人因失误风险，维修时间短，减少费用。”郝宏生说。所谓非能动安全系统，是指紧急情况下不依赖外部电源，仅仅依靠重力、自然对流等原理排出余热。设备简单、部件更少，这是AP1000以及相关系列产品的共同特性。在依托项目建设的同时，“国和一号”（CAP1400）项目也正式启动。“国和一号”是国家科技重大专项之一，由国家电投在引进消化吸收AP1000技术的基础上，开发的拥有自主知识产权的核电技术。在国家科技重大专项领导小组的协调指挥下，以国家电投为首的477家单位31000多名研发设计人员参与其中。2016年，“国和一号”相继通过了我国史上范围最广、内容最深的联合安全审评和国际原子能机构通用安全审评，获得国内和国际认可，并通过中国专利保护学会专家评审，认为“具有完全自主知识产权和出口权”。2020年9月28日，国家电投宣布，三代核电技术“国和一号”完成研发。当前，“国和一号”正处于工程建设阶段。钱智民说，如果按期投产，将实现世界首例核电机组按时、保质、不超投资，打破世界纪录。“十多年来，所有参与科研、试验、设备研制、工程建设的单位，充分消化吸收了AP1000技术，再创新形成了‘国和一号’技术，充分体现了中国核电领域的技术基础能力和创新能力，是我国新型举国体制的生动体现。”郝宏生说。至此，我国已经全面掌握了大型非能动压水堆核电技术，具备了自主设计、自主制造、自主建设、自主运营的能力，实现了二代向三代技术的整体跨越。三代核电自主化战略对带动我国核电产业发展，带动我国制造业进步，保障我国能源安全意义重大。国家电投很好地发挥了产业链链长的带动作用。AP1000依托项目建设初期，国内装备制造企业基本不具备配套能力，关键设备和材料主要依赖进口。“国和一号”在开展设备研制及国产化过程中，对蒸汽发生器、压力容器、主泵、主管道等关键设备均安排2至3家国内厂家进行培育。在“国和一号”等三代核电技术的带动下，国内装备制造业已具备年产6至8台套先进核电机组的装备能力。重组6年来，国家电投始终把发展核能产业作为公司的重要一极。“建设世界一流清洁能源企业，必须有一流的核能产业。”钱智民说。在“2035一流战略”中，国家电投提出要完成“核电向核能拓展、单一核能向多能综合利用拓展、核能向核技术利用和核环保拓展”的转变，正在有序推进小堆、供热堆等更多核能应用场景的开发。2021年11月9日，国家电投“暖核一号”——国家能源核能供热商用示范工程二期450万平方米项目在山东海阳提前6天投运，供暖面积覆盖海阳全城区，惠及20万居民，海阳成为全国首个“零碳”供暖城市。对此，独立第三方评价“清洁、安全、稳定、高效，具有大规模推广应用价值”。

　　近几年来，受福岛核事故的影响，世界核电的发展步伐有所减缓。“但随着‘双碳’时代的到来，核一定会扮演更加重要的角色。”采访时正担任国家电投董事、党组副书记的祖斌预测称，未来我国的能源结构，必然以非化石能源为主。“核电发电占比有望达到10%以上，发展潜力还很大。”

　　捕风猎光高手

　　国家电投是国内较早布局光伏产业的企业之一。2010年，国家电投所属黄河公司投资建设了西藏桑日光伏电站。以此为起点，国家电投全力推进光伏制造、光伏发电等，致力于打造全球先进的光伏全产业链企业。2016年8月23日，习近平总书记考察国家电投所属黄河公司，要求国家电投一定要将光伏产业做好，让清洁能源更好地造福人民。　5年来，国家电投以实际行动落实习近平总书记重托，光伏产业发展进一步加速：2017年，国家电投光伏装机突破千万千瓦，跃居世界第一；截至2021年11月底，光伏装机超过3887.5万千瓦，较五年前增长了6倍，稳居全球第一。习近平总书记考察过的黄河公司，成为国家电投乃至中国光伏产业跨越式发展的一个缩影。多年来，我国光伏产业的硅料、硅片和光伏电池组件等上游生产制造环节，严重依赖进口。为了打破国外垄断，5年来，黄河公司加大科技投入，参与制定光伏领域的国家、行业和企业标准80项，取得科研成果51项。由其自主研发的高纯多晶硅项目，不仅满足高效电池研发的需求，还满足国家集成电路基础原材料的进口替代。时任黄河公司党委书记、董事长谢小平表示，目前黄河公司在光伏制造、电站运营、电站设计建设、行业标准制定、系统集成及技术创新等方面，具备全球领先的技术优势和竞争能力。光伏发电易受天气阴晴、昼夜变化影响，存在间歇性、波动性和随机性的问题。为了给电网提供平滑稳定的电源，黄河公司探索了水光互补、风光互补等多能互补、智能协同的发电模式。国家电投黄河公司龙羊峡发电分公司党委书记、总经理黄青刚说：“水轮机组只需几秒钟就能对光伏发电的变化作出反应。这样就把原本间歇、随机、功率不稳定的‘锯齿’形光伏电源，调整为均衡、优质、安全的平滑稳定电源，进而可以减少电力系统为吸纳光伏电站发电所需的备用容量。”在发展光伏产业的同时，国家电投率先创新培育出了渔光互补、农光互补、光伏治沙、光伏扶贫等改善民生、修复生态的技术和发展模式，探索出一条多能互补、智能协同的能源生态发展道路。比如，2016年起，黄河公司在青海共和县打造609平方公里的光伏产业园，充分利用清洗光伏板用水及光伏板降低风力、减少蒸发等有利因素恢复植被，把荒漠戈壁变成优质牧场。当地牧民在园区内养殖2000多只“光伏羊”，增加收入350万元以上，实现“绿电、生态、民生”三赢。国家电投重大项目总工程师、发展部主任侯学众说，在四川、贵州、云南、河北等贫困地区或少数民族聚居地区，国家电投投资81.8亿元建成113万千瓦集中式光伏扶贫项目，可产生连续20年每年约1.1亿元的扶贫红利，惠及贫困人口11万余人。预计到2025年，国家电投基本建成全球光伏装机规模最大、核心技术领先、具有综合竞争力、生态环境友好的“世界一流光伏产业”。届时，光伏装机将达到8000万千瓦以上，并实现新增光伏设备全部国产化和“近零碳”采购，力争国内市场占有率达到20%。钱智民到任前，国家电投的风电产业发展并不那么突出——2017年，国家电投风电装机容量排名全国第四。2018年1月起，国家电投按下了风电大发展的快进键。2019年9月26日，国家电投乌兰察布风电基地一期600万千瓦示范项目正式开工。2020年12月24日，该项目首台风机成功发电。该项目全容量投产后，每年将为京津冀提供180亿千瓦时绿色电力，减少二氧化碳排放1530万吨。同时，每年节省财政补贴24亿元，向当地上缴税费9亿元。随着诸如乌兰察布风电基地等一批风电项目陆续开建、投产，近几年来国家电投风电装机增速迅猛。2020年，国家电投风电装机达到3088万千瓦，跻身全球第二。国家电投董事、总经理、党组副书记江毅表示，未来十年，风电、光伏将进入大发展时期，到2030年总装机容量将达到12亿千瓦以上。“这是国家电投面临的最大机遇，也将面临更为激烈的行业竞争，也是最大的挑战。”

　　氢能闯将

　　眼下，氢能成为能源领域的“宠儿”。三分之一的央企、众多的民企，正在争先恐后地涌入这一跑道。2016年，国家电投开始组织研究氢能。2017年，国家电投在中央企业中率先组建了氢能公司。也是在2017年，国家电投旗下的中国电力出资组建了中电智慧综合能源有限公司（以下简称“中电智慧”），专注于氢气运营环节。作为行业先行者，国家电投对氢能的开发前景充满期待。国家电投氢能公司董事长李连荣认为，氢能大规模进入应用终端后，可以有效推进化石能源退出。而制氢可以使用水、风、光等一次能源，解决新能源的消纳问题。他说：“发展氢能可以有效减少我国对进口化石能源的依赖，更好保障国家能源安全。这是国家电投布局氢能的重要初衷。”国家电投战略部主任何勇健表示，西北地区等新能源电力富集地向中东部负荷中心通过特高压输电的制约条件太多，只有氢能成为改变电力时空分布的长周期储能载体。他同时提到，氢不仅可以在能源领域发挥作用，在工业生产环节脱碳也有广泛应用场景，是重要的工业原材料。“含碳原料、材料大多可用氢来替代或制造，比如冶金用的焦炭、化工领域的甲醇、氨、烯烃等，到时可以实现低碳工艺流程再造，助力相关行业实现碳中和。”他介绍说。氢很重要，但发展氢产业很难。“前进的道路上，挑战诸多。”李连荣说，中国氢能产业起步较晚，技术不成体系，人才储备很少，产业链尚未形成，不得不从原材料工厂开始布局，还要寻找下游应用场景，成本非常高，难度相当大。“如果我们选择做某一个环节，只需要应对局部挑战。全产业链布局就必须面临全方位挑战。”钱智民提出，氢能产业是战略性新兴产业，产业链条长，涉及技术范围广，要进一步加强组织谋划，加强产业链各环节相互协作、优势互补的大合作。从一开始，国家电投就从两个方面布局。一是从产品线发力，布局可再生能源制氢的PEM制氢装备及燃料电池关键核心技术的自主研发与产业化；二是从能源线着手，重点推进可再生能源发电与制氢协同发展。前者的依托平台，是氢能公司。后者的主要单位，是中电智慧及吉电股份等区域公司。而这两条线又是彼此呼应，密切配合。在国家电投的大力支持下，以及科研人员的持续努力下，氢能公司已经取得了系列突破。由氢能公司自主研发的“氢腾FCS65”燃料电池系统，一次加氢仅需20分钟，续航里程可达650公里。每行驶100公里，可减少70公斤二氧化碳排放。这一产品已先后亮相博鳌论坛等国际盛会，得到了社会各界的广泛关注。当前，国家电投已与中国中车、中国商飞等多家客户签订项目协议，销售了40套燃料电池系统、800套燃料电池。位于北京、宁波两地的中试生产线已形成1000台/年的生产能力与供应能力，并在宁波、武汉两地启动万台生产线建设。在发力技术端的同时，国家电投也在努力构建氢能生产、存储、运输、使用的闭环。比如，在北京延庆，按照“蒙电进京、谷电制氢、北京用氢”的思路，国家电投分批建起了中关村延庆氢能产业园，一期延庆园加氢站、二期冬奥会配套制氢站、三期研发测试区。一期加氢站每天可为60辆氢燃料客车或200辆中小型氢燃料车辆提供加氢保障。北京2022年冬奥会、冬残奥会期间，其可根据需要加倍提升加氢保障能力。近来，大批资本涌入氢能产业。“这既有积极一面，也有消极一面。行业生态没有建立起来，会出现重复投资等浪费现象。”李连荣认为，这是市场化的必然阶段，未来必然会发生几轮整合，“到时候，谁有核心技术，谁能整合行业资源，谁就能活下来。”

　　探路综合智慧能源

　　一直以来，发电企业基本不与终端用户打交道，是典型的B2B行业。不过，在钱智民看来，当前供给侧空间已经比较有限，发电企业应该主动进入用户侧，实现从能源生产型企业向能源服务型企业的转型。近两年来，他多次在内部强调，要把“综合智慧能源作为公司发展最重要的增长极”。

　　综合智慧能源的本质，是能源产业与信息产业的跨界融合。比如，2021年10月16日投产的“国和一号+”智慧核能综合利用示范项目一期工程，就是涵盖光伏发电、核能供热、海水淡化、海上风电、核能制氢的“零碳、智慧、综合”能源新模式示范项目，是我国核电行业首个智慧能源综合业态。该项目依托智慧能源管控与服务平台，将核能、光能、风能、储能等多种能源集中采集、集中监控，实现多能源互补，供需互动和效益最大化。解决能源供应问题，并不是综合智慧能源体系的终点。钱智民认为，在提高国家治理能力和水平的过程中，综合智慧能源将扮演重要角色。比如，将能源互联网和城市大脑结合起来，将会持续改进城市治理效能，持续提升商业网、政务网、民生网等网络运行能力；基于智慧能源开发美丽乡村，则可解决农村现有的能源、制冷供暖、用水及环境等问题。为此，国家电投做了充足的准备。一方面，作为唯一涵盖全部电源类型的发电企业，国家电投清洁能源占比已达到60%，具备了提供充足绿色能源的条件。另一方面，国家电投在信息建设方面具备独特优势。2018年11月，为了着力解决能源行业工控网络信息安全问题，在国务院国资委的指导下，国家电投联合其他14家能源领域国有企业和1家民营高科技企业，共同出资组建了国有资本控股、民营企业参股、市场机制运作的混合所有制企业——中能融合智慧科技有限公司。中能融合董事长王海介绍说，中能融合作为混合所有制企业，其股东结构更复杂，既包括十多家央企，也包括地方国企和民营企业，经营机制更加灵活。在日常管理上，除党建、战略、风险和巡视、外事要管外，正常的生产经营工作，包括人才引进、工资绩效等影响活力的事项，一概通过股东会、董事会、监事会表达意见。王海表示，在行业的支持下，中能融合已经覆盖了全国发电装机74%以上的场站，基本建成能源工控网络安全态势感知平台、初步建成能源工业互联网大数据平台。在实践中，国家电投推进综合智慧能源建设的方式，区别于之前推进风电、光伏等产业的四面出击。而是在集团层面，以国核电力规划设计研究院有限公司为基础，组建了综合智慧能源科技公司，作为全集团的综合智慧能源产业发展的专业化平台。现任国家电投综合智慧能源投资平台公司筹备组组长、碳资产管理公司董事长徐潜介绍说，平台负责综合智慧能源的顶层设计和规划引领，各地公司做项目开发投资。当前，国家电投已完成智慧城镇型、产业园区型、集群楼宇型、能源基地型四大类型37个典型场景综合智慧能源整体解决方案的设计，并先后在海南省、肇庆市、广州市南沙区等地开展20余项区域级综合智慧能源规划工作。在综合智慧能源建设的过程中，县域开发和大客户拓展是国家电投最为重视的领域。何勇健表示，随着以新能源为主体的新型电力系统逐步构建，大电网的压力会与日俱增。“德国、西班牙等国的实践经验证明，新能源占比一旦超过40%，现行大电网模式就难以为继了。”他认为，只有通过县域、产业园区等贴近用户的新能源开发，建立大量分布式发电微网系统，让新能源就地消纳的同时，与大电网形成余缺互济的关系，才能在能源安全与清洁低碳转型之间找到最佳平衡点。国家电投明确提出，要将县域开发作为集团发展的战略核心方向，并确立了三年到五年的规划目标。当前，国家电投已完成了383个县的开发协议签署，71个县域开发样板房已覆盖所有省区，首批样板房县域部分项目已投产，其余样板房有序开展建设。示范场景包括整县分布式、综合智慧能源、光储直柔技术、三网融合等多场景应用。全力贯彻落实国家能源局要求，拟推动整县屋顶分布式开发126个，均列入国家能源局发布的整县屋顶试点清单。在已落地的项目中，国家电投在安徽凤阳县小岗村的探索值得一提。2020年12月1日，以打造生态小岗、智慧小岗、幸福小岗为目标的美丽乡村综合智慧能源示范项目开工。国家电投在小岗村布局的生态能源项目包括光伏发电、地源热泵、秸秆生物质综合利用系统；智慧设施项目包含光伏车棚、充电桩、智慧路灯、智慧座椅等；绿色产业项目包含光伏灭虫、光伏水培植物工厂等。最终通过国家电投自主研发的“天枢一号”综合智慧能源管控与服务平台，促进能源网、政务网、社群网互融互通，让综合智慧能源走进千家万户。“未来整个项目建成后，小岗村可实现清洁能源电量全替代。”国家电投安徽小岗村综合智慧能源有限公司总经理高阳说。农光互补、屋顶光伏、秸秆综合利用等项目每年预计能给小岗村村集体、村民增收530万元，村民生活水平将有质的飞跃。当前，国家电投的综合智慧能源建设面临诸多挑战。比如，适应分布式能源发展的“隔墙售电”模式还存在一定的政策和操作层面的障碍。再比如，相当一部分地方政府财力有限，在诸多企业开始涉足相关产业时，会出现“坐地起价”现象。最大的挑战来自内部。以前，国家电投布局一个机组，多是几十万千瓦上百万千瓦。综合智慧能源项目中，一万千瓦甚至五千千瓦都得干。不仅有技术上的挑战，还会面临体制机制各方面的新挑战。尽管面临困难，但国家电投转型的决心不改。很多能源企业纷纷发力新能源，给国家电投带来了巨大的竞争压力。“要想保持竞争优势，就必须开辟新跑道。”何勇健表示。以差异化竞争保持发展优势，是国家电投这些年的一大制胜秘诀。

　　升级新动能

　　一再跳出舒适区，勇于进入新跑道。这是记者在国家电投采访调研期间，最为深刻的感受。重组6年来，国家电投始终顺应世界大势和时代潮流，坚持自我革命，在产业转型发展上交出了一份抢眼的答卷。在此背后，国家电投不断蜕变，苦练内功。正如这几年从传统电力到清洁电力再到综合智慧能源升级一样，国家电投的发展动力也在不断升级换代。

　　提升战略决策水平

　　所谓企业战略，就是定方向、做取舍。何勇健认为，一个成功的战略，既要有前瞻性也要有定力，在面临质疑和挑战的时候不动摇。国家电投重组以来，企业战略经历了逐步清晰、细化、微调的过程，基本做到了“一张蓝图绘到底”。重组之初，国家电投确立了促进电源结构向清洁低碳发展、核与非核两翼齐飞的战略方向。2018年，国家电投进一步提出了“2035一流战略”（2020年成为国内领先的清洁能源企业、2025年成为有一定国际影响力的清洁能源企业、2035年基本建成具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业）。随着形势发展，比如疫情暴发后，“双碳”目标提出后，国家电投党组书记、董事长钱智民代表党组，在调查研究、学习思考、分析研判的基础上，结合企业实践先后五次对“2035一流战略”进行了再思考再认识，进一步明确了“先进能源技术开发商、清洁低碳能源供应商、能源生态系统集成商”的企业定位，把转型发力点从发电侧转向用户侧。在此战略的引领下，国家电投在激烈的市场竞争中抢占了先机、赢得了主动。“可以说，我们的每一次转型，都顺应了国家战略和时代趋势。但我们并没有机械执行，而是找到了大势与市场之间的结合点。”何勇健说。为了保证企业战略决策的科学性，国家电投党组进行了深入的探索，并总结出了一套行之有效的做法。国家电投构建了党组“五类会议”机制，即党组沙龙、党组务虚会、党组决策例会、党组专题会和党组扩大会。对于重大前沿问题、概念问题，国家电投邀请行业专家和相关企业，在总部举办党组沙龙，总部各部门负责人旁听。每次都要形成成果。比如，2020年讨论了碳资产公司话题，2021年10月已经挂牌。2021年初讨论了REITS问题，2021年就通过类REITS发行累计权益融资70.36亿元。已有相对确定方向的话题，召开党组务虚会，讨论如何实施的问题。比如，2020年12月1日，专门召开了薪酬激励的务虚会，为党组研究薪酬工作创造了条件。对于已经准备充分的话题，上党组决策例会。专题会只议一件事。扩大会更多的是针对已经党组、董事会决策的议题，推进落实。通过五类会议，国家电投把党组对“三重一大”事项的“前瞻预判、酝酿研究、完善优化、决策部署、推动落实”贯穿起来、闭合起来，保证了决策的质量和决策的落实。在加强顶层决策科学性的同时，国家电投也在加大民主决策力度。2019年起，国家电投把集团工作会改为职工代表大会，并把之前领导做报告后讨论的流程，改为集体对报告讨论后再定稿做报告。2018年来，国家电投连续三年召开职代会，征集提案478件，受理335件，立案办理44件，办结率100%，建立了以合理化建议为主要形式的民主参与制度。钱智民十分重视这样一套决策体系。在他看来：企业战略决策，“假如不经过这样一个过程，可能会盲目或者是走得不顺，即便走得顺也是碰运气。”尽管从实践来看，国家电投的战略研判和科学决策已有机制保障，并引领企业取得了较好的发展成绩。但国家电投对此并不满足。2019年，提出“2035一流战略”目标之后，国家电投选了20家国际国内对手进行了对标，当时尚没有一项指标达到世界一流水平。基于此，钱智民提出，要加强七方面的能力，第一个就是“战略研判和科学决策能力”。江毅也提到，对宏观战略的研究仍需加强。“中美竞争、新冠疫情、电煤等大宗材料价格非正常上涨，对企业的经营影响很大。我们在预研、预判能力上做得还不够。”

　　优化资源配置

　　企业重组的重要目的，就是推进资源优化配置，实现1+1>2的效果。重组6年来，国家电投始终根据形势变化和企业实际，持续推进总部与企业之间、专业与区域之间、国内与海外之间的关系调整，致力于实现资源的优化配置。重组之初，国家核电整体并入国家电投，作为一级半企业，拥有独立总部，并保持着较为独立的运作模式。总部独立研究有关核电发展的重大议题，管理核电有关业务，国家电投总部对此很少干涉。钱智民上任后提出，这种过渡状态持续太久不利于真正融合。“当时大家还有门户之见，中电投出身的干部认为国家核电干部提拔得快，国家核电对中电投的干部也有一些看法。”因此，钱智民提出，首先要实现总部的二合一。2018年9月，国家电投总部与国家核电总部深度融合，国家核电成员单位由国家电投直接管理。国家电投成立核能事业部，国家核电的其他相关职能调整进入国家电投总部，国家核电不再独立存在。2019年8月9日，上海核工院与原国家核电下属的工程管理单位国核工程公司共同组建为新的国家核电技术公司。这一调整完成后，国家电投的核电板块共有国家核电、中电核、国核铀业三家企业，构建了核能科技与工程、运营、拓展三大产业平台，形成了完整的产业链。此前，国家电投的核电板块分工比较碎。对此，钱智民提出，太碎了反而不符合规律。“事实证明，研发设计与工程放在一起很重要，这两个环节如果互相割裂，问题会很严重。”2018年，国家电投被确立为国有资本投资公司试点之后，聚焦世界一流目标，开始了新一轮的资源优化配置。“集团总部是国有资本投资公司运营的中枢和大脑，不需要‘大’，但一定要‘强’。”江毅说，国家电投持续开展一流总部建设。总部部门数量从20个减少到16个，人员从379人精简到300人以内。国家电投持续发布总部权责清单，从2016年的A版到2021年11月的D版，将更多权限落实到各二级单位，最终实现“谁经营、谁决策”。有退有进，有放有收。钱智民提出，一流总部改革既要尊重普遍规律，也要考虑中国特色。“比如安全、党建等部门不仅要保留，还要加强。”目前，国家电投总部聚焦党建统领、战略管控、资本运营、资源统筹、干部管理和风险监控6项职能。江毅这样形容：“总部‘拉车’的任务少了，但‘看路’的事情多了。”他说，总部主要在管理上创造价值，二级单位则在经营发展上创造价值。“最近我们正在做新一轮总部机构优化调整的方案。”对所属企业，国家电投实施区域化管理和专业化管理两条线管理。一般来说，发电企业的管理以区域化管理为主。但国家电投组建后，新增了一批科研、技术和工程服务单位，成为专业化管理的基础，而国家电投新能源产业的快速壮大，则对专业化管理提出了更高的要求。因此，2018年之后，国家电投在此前专业化、区域化并存的基础上，进一步加强了区域之间的协同，以及区域化与专业化之间的协同，形成了专业化、区域化管理的独特管理体系。为了避免跨区域竞争，国家电投积极开展区域统筹党建共建、项目党建联建等工作，建立区域统筹管理体系、区域党建协调会议制度等。“用政治领导力穿透部门、区域利益藩篱，实现集团利益最大化。”祖斌说，有分歧时，在党的会议上达成一致意见更加容易。

　　专业化方面，国家电投组建了一批服务保障机构、产业创新中心，对煤炭、物流、核电、境外等业务单位进行大范围重组整合。“把煤炭板块与铁路板块合并，不仅加强了上下游联动，也有效减少了铁路业务的亏损。”钱智民举例说。侯学众表示，从目前的实际运行效果看，各区域结合本区产业规模、资源分布、市场开发政策等实际情况，逐步形成了整体统筹、分片负责，资源共享、业务牵头、分级对接、专业对接，相互补位、加强协同的运转机制。“对接地方政府高层互动频繁，合作得到加强；域内协同品牌效应显著，跨区域协同取得成效。”钱智民提出，下一步，专业化公司和产业创新中心要主动“走出去”，把区域公司当成内部市场；反过来，区域公司也要基于产业发展的痛点难点，向专业化公司和产业创新中心提出要求，主动应用技术创新成果，形成两者的有效互动。“如果‘任督’二脉打通了，效率、市场敏感度就会大为改进，我们的产品能力、价值提升就完全不一样了。”

　　逐级完善公司治理

　　建立完善中国特色现代企业制度，既是新一轮国企改革的重要目标，也是带动其他改革的重要手段。重组后，国家电投在推进完善公司治理方面进行了两个阶段的探索：2015年—2018年，国家电投的工作重点，是在集团层面致力于推进规范化董事会试点，将制度优势转化为治理效能；2018年国家电投成为国有资本投资公司试点之后，即以向下授权为契机，全面推进各级子企业董事会应建尽建、配齐建强，落实重点子公司董事会职权，壮大内部董事队伍。2021年，以《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》《中央企业董事会工作规则（试行）》两份文件的发布为契机，国家电投在遵循文件要求的基础上，坚持与公司重点业务相结合，及时完成治理决策体系调整。取消董事会执行委员会，董事会聚焦核心职能，并将一定范围的（非重大）经营管理事项授权董事长、总经理，分别通过董事长专题会、总经理办公会决策。“制度设计是根本，协调运转是关键。”江毅说。对于三个治理主体而言，无论授权清单如何变化，有效沟通始终是最佳润滑剂，可以有效化解信息不对称的矛盾。6年来，国家电投逐步形成了良好的治理文化。国家电投高度尊重外部董事意见，对有关重大议案审议，要求针对每一位董事的意见建议进行答复，不留存疑。党组扩大会议、年度工作会议等综合性会议以及重要专业专题会议均邀请外部董事参加。外部董事与经理层成员共同调研企业、出席专题会议，经常性沟通工作、交换意见。国家电投党组每一次讨论重大议题之前，都要把相关内容发给外部董事知悉，就投资项目的经济性、风险等问题进行充分论证。当意见不一致时，则进行完善后再次沟通，具备条件后再交由党组正式审议。“角度不同，一定会有分歧。”江毅说，尤其是对于新产业、新模式等未知领域，所以要通过多种形式学习、讨论甚至碰撞。国家电投党组和外部董事运转协调、配合高效的另一原因，是拥有一支专业、勤勉的外部董事队伍。按照国资委要求，每一位外部董事每年在企业工作时间不得少于30个工作日。“但我们的5位外部董事实际工作时间达到了72个工作日。仅召开各类专业委员会就达到23次。这还不包括听取汇报的时间。”国家电投法人治理部主任田钧举例说，近半年来，国家电投外部董事召集人卢纯就与钱智民单独沟通了两次，每次将近两小时。2020年，国家电投董事会5个专门委员会召开23次会议，审议41项议案，听取23项汇报。其中召开风险管理委员会13次，审议议题27项，涉及投资金额878亿元，决策风险防控作用突出。同时，江毅代表经理层每年分四次向董事会报告工作。他认为：“董事会成员、党组成员、经理层成员之间，形成了各尽其责、真诚互信、携手共进的良好氛围。”与此同时，国家电投积极推进所属企业董事会建设。据统计，国家电投纳入应建范围各级子企业269家。截至2021年7月底，已建成235家，其中外部董事占多数的174家。二级公司应建50家，已实现应建尽建，其中外部董事占多数39家，完成率78%。为了让所属企业董事会充分发挥作用，国家电投结合企业分类和向下授权，对二级公司的管控由职能管理为主逐步向法人治理为主转型，集团董事会决策事项大幅减少。“总部要逐步习惯通过所属子企业的股东会、董事会发表意见，而不是用红头文件对下管理。要在改革中逐步推进。”田钧说，国家电投的改革得到了其他小股东的积极欢迎，“他们发现，自己能发表意见并且可以得到采纳，对企业发展前景更有信心了。”实践中，个别央企把专职董事、监事作为“养老岗”，安置即将退居二线的总部部门负责人等干部，导致了专职董事作用发挥不够。为打破这一局面，2020年，国家电投面向全集团公开招聘了一批专职董事。300人踊跃报名，最终入选24名，既有二级公司副职，也有三级公司正职。“其中30%是年轻人。”祖斌说。这些年轻干部通过参与决策拓宽自身眼界宽度、深度之后，还可以回到生产经营岗位任职。当前，国家电投的专职董事、监事队伍达到了45人。他们被派往6家上市公司、26家控股子公司、21家全资子公司、10家参股公司担任董事职务，平均每人任职3.5家企业。同时，国家电投组建了专职董事人才库，建立了人才储备机制。为了更好提升集团现代化治理能力，国家电投整合分散在不同部门的公司治理、董事会建设等职能，在董事会办公室的基础上新设了法人治理部。为了提升二级公司董事会运行有效性，法人治理部分类对其进行年度运行评价并反馈。对于专职董事本人，实施绩效面谈，充分调动大家工作积极性。“下一步我们还准备组织考核中排名靠后的企业董秘来总部挂职，并组织董秘和董事长分两期来京培训。”田钧说，通过打分、面谈和培训三步走，将有效带动专职董事充分发挥作用。

　　提升管理效能

　　建设世界一流企业，需要一流管理。在充满不确定性、创新层出不穷、竞争日趋激烈的形势下，国家电投要保持“2035一流战略”定力笃定前行，需要一套强大稳定的管控体系、制度规定和流程规范来做保障。在管控体系方面，国家电投基于发展战略、产业特点和国有资本投资公司的需求，构建了“集团总部（战略与资本管理层）—业务单元（产业创新发展与经营管理层）—生产运营单元（资产运营执行层）”的三级管控体系，形成了集团总部对业务单元以战略管控为主、业务单元对生产运营单元以运营管控为主的管理架构。在制度规定方面，2018年起，国家电投创新构建SPI（战略—规划—计划）—JYKJ（计划-预算-考核-激励）—SDSJ（双对标、双激励）三位一体的管理体系，形成了具有国家电投特色的战略落地“宏观-中观—微观”的管理方法和管理工具。“战略规划，墙上挂挂”，是有的企业战略的最终归宿。为了避免这一现象在国家电投出现，国家电投将总部的计划部与财务部合在一起，成立了计划财务部，确保每一项规划都有具体的资金支持。国家电投计划财务部主任柴艳丽说，计划财务部扮演着承上启下的角色：一方面要承接战略部门意图，转换成可实施方案；一方面要向各二级公司具体分解。“两边都需要统筹衔接好。”比如：在以往考核方式下，二级单位为避免“鞭打快牛”，往往保守申报预算目标，上下需要反复博弈，效率极低。2019年首轮自报预算也是如此，利润仅为20亿元。通过创新考核挂挡方式，将各单位申报的业绩增幅与工资总额预算增幅、与激励额度相挂钩方式，极大地激发了企业的内生动力，再次上报预算利润达到113亿元，增长近5倍。最终当年利润实现超160亿元的历史最好水平，2020年利润又一举超过200亿元。“这就是考核导向充分发挥作用的结果。”柴艳丽说。2021年，国家电投建立起“工资总额增长与业绩考核目标先进程度紧密挂钩”机制，主动申报一档“挑战目标”的企业占比超过90%。为了把控相关决策的落地进度，国家电投构建了两个会议（党组扩大会和领导班子碰头会）和1个小组的“2+1”促落实机制。由党组办和计财部共同牵头的重点任务协同小组，由6个部门和战略研究院相关人员组成，专门负责党组关注的重点任务和重要会议的协调推进，使党建工作和经营工作从源头上就紧密融合、一体推进。对标+激励，是国家电投管理流程中的一大特色。2020年，国家电投的对标目标仅限于其他四大电力企业。对标显示，国家电投18项指标中有10项位居第一，较上年增加6项第一。2021年开始，对标范围扩大到国内的其他电力企业，以及国际上的相关企业。21项指标中7项排名得到提升。“可以看出，我们在资产质量、人工成本、劳动生产率等财务指标上，不如国际企业。但在服务指标、保障指标和设备可靠性等方面还是具有竞争优势的。”江毅说。在激励方面，设置了即时奖励、专项奖励、焦点任务奖励等多种激励机制。比如，黄河公司的一个光伏项目提前完成后，项目团队获得了300多万元的奖励。据统计，2020年，国家电投各项奖励总额达到12亿元。

　　“企业管理大道至简，就是要以结果为导向。再简化一点，就是看你挣不挣钱。当然，国家重大专项是另外一回事，但也要以结果为导向。”钱智民说。这一套管理体系从2018年开始设计，2019年实践，2020年铺开，2021年得到了深化。目前看，已经走入正轨，产生了效果。截至2020年底，国家电投规模体量较五年前增加了70%、利润增加了49%、净利润增加了52%、资产负债率下降了8.9个百分点，连续6年获得国资委业绩考核A级，三大信用评级机构均评为A级。

　　构建创新体系

　　国家核电的加入，让国家电投拥有了电力行业少有的创新基因和能力。近几年来，国家电投持续加强创新投入，企业创新能力更加强大。一家发电企业，为什么这么重视科技创新？国家电投科技与创新部主任李建伟解释说，当前技术迭代很快，传统的要转型，新兴的要壮大，都离不开技术支持。“企业要想抢占先机，不仅要先看到，还要先理解，更要能做好。”他说，国家电投在一些方面虽有相对先发优势，但积累仍还不够。钱智民认为，企业发展要有后劲，就必须在资源上向创新倾斜。“不能过于短视，只想着自己任期的业绩指标，要把短期效益和长远利益结合起来。”近几年来，国家电投构建了一整套上下协同、内外联动的科技创新体系。在内部，国家电投构建以中央研究院为先导层、产业创新中心为主体层、技术中心为支持层的“宝塔型”科技创新体系。其中，中央研究院负责基础性、前沿性和共性问题；12个产业创新中心按照风、光、水、火和智慧能源产业等板块分类，负责技术与需求的对接；技术中心分布在各家所属企业，直接为企业需求服务。据了解，当前的国家电投氢能公司，当初就是在中央研究院孵化出来的。中央研究院还培育出了“容和一号”储能品牌；综合智慧能源创新中心则研发出了“天枢一号”这一让综合智慧能源“飞入寻常百姓家”的万能钥匙。在面向市场时，国家电投通过纵向贯通、横向协作，统筹协调集团系统内外部力量，建立“自上而下”与“自下而上”有机结合的立体式创新政策研究落地体系。比如，为更好带动行业技术进步，2016年，黄河公司建成全球品种最全、方案最多、样本分析最权威的百兆瓦级大型户外实证实验基地，完成148种光伏主流技术和产品的同台对比。

　　李建伟表示，“通过对比，我们每年发布蓝皮书。”这对整个行业意义重大。“对于制造企业来说，可以指导优化；对于用户来说，可以对比样品；对于行业来说，可以产生标准。”对于国家电投未来创新的发力点，钱智民提出，创新要以用户体验为中心，以国际化需求为导向，既注重内部创新与外部成果的集成，也注重技术创新与商业模式创新的整合。“只有这样才能发挥出创新的乘数效应，提升综合竞争力。”

　　充分激发微观活力

　　一般认为，由于行业特点和历史原因，电力行业的市场化活力略逊一筹，体制机制改革偏向保守。不过，在国家电投，前后两届领导班子在推进企业微观搞活方面认识高度一致。因此，国家电投重组后，尤其是成为国有资本投资公司试点之后，在推动体制机制改革方面进行了深入思考与探索。三项制度改革是国企改革的牛鼻子，也是国家电投激发企业活力的主抓手。近几年，国家电投全面推进经理层成员任期制与契约化管理，加快推行职业经理人制度。国家电投将集团五年战略规划目标分解成年度指标。“每年年底，钱智民董事长代表董事会跟我签订责任书，我与各位副总签订分解责任书，以此作为考核依据。”江毅说，执行过程中，会根据形势变化做一些调整。比如，2020年临时增加了疫情防控任务，2021年临时增加了能源保供任务。为构建正向激励体系，国家电投实行工资总额备案制，效益工资比重由原来的13.8%提升至40%以上。在发放方式上，由此前的年度发放，改为分季度发放，在及时反馈的同时适当拉开差距。2020年，国家电投又推行了“专项奖励、即时激励”两个较有针对性的激励办法，全年对5个项目实施专项激励、对15个方面的工作给予即时奖励，充分调动了员工积极性和创造性。国家电投制定了《中长期激励管理办法》，并灵活开展多种形式的中长期激励。比如，针对国家电投承担的两个重大科技专项，实施里程碑节点或全周期激励计划；针对3家科技型企业实施股权激励，涉及81人。同时，国家电投制定《项目跟投机制实施意见》，重点在综合智慧能源等“三新”业务领域推行。在对科技人员的考核方面，国家电投尽可能地探索符合规律、着眼长远的办法。李建伟说：“我们建立了全生命周期的管理模式，尽可能把科研人员在每一环节的努力和突破都记录下来，避免因为项目探索失败或者人员调动而忽视当时的贡献。”2020年，国家电投调整了140名干部，14名优秀干部走上了“一把手”岗位，7人退出了领导岗位。钱智民说，“有几家公司发展没起色，换人后面貌一新。”2020年初，国家电投还拿出了8个高级管理岗位公开选聘，其中3个岗位同时面向社会和集团公司内外进行选聘。各界反应热烈，共有802人应聘。最终在录用了8个岗位第一名的同时，将考察合格的第二名也都放到了重要岗位。在“科改示范企业”和类金融、三新产业、科技创新、国际化等行业，国家电投率先积极推行职业经理人制度。目前，国家电投有24家二、三级企业推行职业经理人制度，现有职业经理人队伍69人。　在“双百企业”“科改示范企业”以及其他市场化程度高的企业，国家电投推动全员市场化用工，破除“身份”概念，畅通人员进出渠道。2020年，国家电投公开招聘员工5368人，公开招聘比例96.3%；员工市场化退出2643人，市场化退出率2.3%。氢能公司除国家电投的35%股份外，还有其他8个股东。因此，国家电投在投资、成立项目公司或专业子公司等方面，对氢能公司予以更大授权。此外，根据科技型企业特点，国家电投对氢能公司实施专项考核，制定长周期的专项考核机制和方案。李连荣说，国家电投力求把氢能公司打造为国家电投市场化改革的先行者。改革永远在路上。在钱智民看来，中央和相关部委以及国资委颁布的改革措施，“我们还远远没有用足。希望相关部门好好研究之后，把这些政策都能够用上，把员工的创业劲头和创新活力激发出来”。

　　强化党建引领作用

　　坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”。把党的领导与现代企业制度结合起来，把党建与经营融合起来，是新一轮国企改革的重要内容。在这方面，国家电投不仅进行了深入研究和探索，还总结出了一系列卓有成效的做法。比如，前文提到的决策环节的党组“五类会议”机制；执行环节的“2+1”重点任务协同机制等；监督环节的“大监督工作机制”等。国家电投在党建领域的创新还有很多。比如，在党组内部分工方面，国家电投实施系统分工，齐抓共管。一是突出党建和业务“双结合、双落地”，明确提出党组成员在抓好所负责分管领域、分管部门、分管单位的党建工作时，把履行“一岗双责”责任和推进分管领域改革发展各项重大任务结合起来，一起抓一起推。二是明确党组成员分头承担“党内工作”的职责，根据党组成员的履职经历和特点专长，明确党组成员在抓好分管领域党建工作的同时，协助党组书记、专职副书记抓好党内某一方面具体工作。三是针对国家重大专项、重大工程、安全环保、风险防控及党内巡视等重点工作，建立党组成员协同配合、共同推动的工作机制。“风险最大的企业由我分管，全程跟踪。”钱智民说。国家电投非常重视总部部门党建工作。祖斌认为，总部部门党建是最关键的基层党建。“总部作用发挥好了，就是党组和董事会意图的放大器，用不好就会成为隔热层。”为此，国家电投参照独立法人企业党组织管理总部部门党支部。党内事项由党支部集体讨论决定，本部门业务领域重要事项由党支部参与把关，同时在部门干部人才选用方面，党支部发挥更大作用。在管理机制方面，建立“4+N+4”职责体系，使总部部门党支部发挥政治功能、参与决策制度化、流程化、具体化。首先，在加强基层党组织过程中，国家电投对一线300多个没有党员的班组进行调配，实现党员对班组的全覆盖。其次，国家电投对基层党组织进行分类，将二三级单位党组织按董事会类、执行董事类、分公司等非独立法人、党支部（总支）四种类型进行细分；将基层党支部按照生产经营、机关、项目、境外四种类型进行细分。针对三个层级、12类基层党组织，国家电投制定了8个左右共性行动项，基层党组织自选2个左右个性行动项。祖斌说，这样就从党组、总部到基层党委、党支部实现了纵向穿透，打通了贯彻落实的“最后一公里”。2016年开始，国家电投连续5年对二级单位进行党建考核，考核结果与班子成员收入挂钩，班子绩效年薪的10%用于兑现考核。同时，运用集团自主研发的“智慧党建”系统，实现线上、线下考核相结合，提升了考核效率。祖斌介绍说，5年来，二级单位考核最低得分由64分提高到89分，年度最高分与最低分的分差由34分减少到10分，“说明党建水平整体得到了提升。”